Waarom doen we de dingen zoals we ze doen?
Cultuur lijkt soms een vaag begrip, tot je merkt hoe sterk het het dagelijks gedrag in een organisatie stuurt. Edgar Schein helpt ons begrijpen waar die onzichtbare kracht precies vandaan komt.
Cultuur lijkt iets vaags – tot je merkt hoe sterk het het dagelijkse gedrag in een organisatie stuurt. Edgar Schein, een van de grondleggers van het denken over organisatiecultuur, helpt ons begrijpen waar die onzichtbare kracht precies vandaan komt.
Het ontstaan van cultuur volgens Edgar Schein
We spreken vaak over “de bedrijfscultuur”, alsof cultuur iets is dat je kunt vastpakken. Volgens Edgar Schein, grondlegger van veel van wat we vandaag weten over organisatiecultuur, ontstaat cultuur niet overnight — ze groeit, vaak onbewust, uit het dagelijkse gedrag, de beslissingen en de verhalen binnen een organisatie.
Schein beschreef cultuur als een gelaagd fenomeen:
Artefacten: wat je ziet en hoort aan de oppervlakte — kleding, kantoorinrichting, taalgebruik, ook logo's en rituelen.
Beleden waarden: wat mensen zeggen dat belangrijk is — “veiligheid eerst”, “klantgerichtheid”, “teamwork”.
Onderliggende aannames: diepgewortelde overtuigingen die zelden worden uitgesproken, maar gedrag sterk bepalen — bijvoorbeeld: “fouten maken is gevaarlijk” of “elke mening telt”.Dit kan in contrast staan met beleden waarden: "De productie mag nooit stilstaan". Veiligheid eerst? Echt?
Cultuur ontstaat wanneer een groep samen leert hoe ze kan overleven en succesvol kan zijn, legt Schein uit. Een team dat samen crisissen doorstaat, ontwikkelt vanzelf gedeelde overtuigingen over wat werkt en wat niet. Die overtuigingen worden later impliciete regels waar nieuwe collega’s zich spontaan aan aanpassen. Zo wordt cultuur een onzichtbaar kompas dat keuzes en prioriteiten stuurt, zelfs zonder dat men nog weet hoe het precies begonnen is.
Kort gezegd: cultuur is niet wat je hebt, maar wat je doet. En ze verandert alleen als mensen hun aannames durven onderzoeken en samen nieuwe ervaringen opdoen. Leiders spelen daarin een sleutelrol, niet door woorden, maar door gedrag: wat ze waarderen, wat ze toelaten, en hoe ze omgaan met fouten of succes.
Een voorbeeld uit de praktijk: een organisatie die veiligheid écht wil verankeren in de cultuur, doet dat niet via affiches of regels, maar door gesprekken te voeren over wat mensen écht belangrijk vinden en waarom. Zo verschuift gedrag niet door opgelegde druk, maar door inzicht en gedeelde betekenis.
Wie de cultuur wil begrijpen of veranderen, moet dus leren kijken onder de oppervlakte — precies waar de echte overtuigingen leven.
Als je bespreken hoe dit concreet kan, aarzel niet. Je weet me te vinden 
Deel met je vrienden:
Food for thought - iets om bij stil te staan - veiiligheid
In Vlaanderen zeggen we “het zijn mijn zaken niet”, als iets ons niet interesseert, raakt of boeit. Of als we denken er geen belang bij te hebben. Wordt meestal begeleid met een onbewust, reflexmatig schouderophalen. Je voelt soms die “vibe” als het over arbeidsveiligheid gaat. En dat is fout.
Lees meerIncidenten met lage kans maar met extreme gevolgen
Welke reacties krijg jij als je iemand alert wil maken voor gedrag met een lage kans op incidenten, maar met mogelijk extreme gevolgen? En wat kan je eraan doen?
Lees meerAcht kneepjes over veiligheid en veilig werken
Als leidinggevende heb je waarschijnlijk zelden die schroevendraaier of snijbrander in de hand. Of je rijdt nooit met een heftruck, klimt niet op de steiger, toch ben jij het die bepaalt hoe er met veiligheid binnen je team wordt omgesprongen. Vandaar deze 8 korte tips.
Lees meer